作业指导书、岗位说明书、组织流程规范、产品设计图纸、管理制度和管理规范等，这些从组织过往的成败经验中提取出来或向外借鉴和学习转化而来的、组织的、非个人的知识和经验，被称为“组织知识”。
3.隐性知识
隐性知识就是看不见的、无法显现的知识。比如，所有岗位上的个人知识和个人经验都存在每个岗位从业人员的大脑中，当团队不去发挥和使用它时，它就不会被显现出来，当然也就无法被组织控制并长久地使用和拥有。
4.显性知识
顾名思义，即是看得见的、有物质表述形式的知识。它同时存在于类似组织知识所表现出来的任何形式的文件、制度和表格中。
企业领导者应该明白：任何个人的、隐性的知识都是不可控的，只有把个人的、隐性的知识变成组织的、显性的知识，才是可控的，才有可能长久地被组织使用并使其发挥作用。所以，把储存在每个组织成员头脑里的经验、技术、能力、建议等隐性的个人知识整理、转化为可控的，如岗位操作标准、作业指导书、管理制度、标准文件、工具表格或流程要求等显性的组织知识，是每个企业领导者必须完成的一项核心任务。
团队每一次从接受到完成任务的过程，都是一次经验积累和实践运作的过程。这个过程中产生的任何成功或失败的经验教训，如果没有被当成组织知识来整理、总结，并转化成可控的显性文件的话，它们都是个人的、隐性的，随时会消失。
知识管理的过程
只是完成了个人、隐性的知识向组织、显性的知识转化还远远不够，它只是企业知识管理的第一步。充其量只是达到了“识蕴”的初级阶段，远没有达到成为组织智慧的境界。只有在这些知识发挥了作用，并为组织创造了价值时，才能被认为达到了知识管理的第二阶段。
组织里所有的管控文件、指导性作业要求等书面资料都是组织的显性知识，但这些知识如果只是停留在纸面上，是不可能直接为组织创造价值的。只有当这些知识被不断重复使用后，才能真正发挥效用。比如，一份普通的岗位说明书，如果不能把书面的要求变成这个岗位员工实际的工作行为和具体的工作表现，它就不会为组织创造任何实际价值。
麦当劳的每一个工作环节都有具体的作业指导书，比如，门前迎宾接待人员有相应的统一要求和标准；卫生间的清洁工有相应的统一要求和标准；烹饪有烹饪的操作要求和标准；店面形象有店面形象的统一要求和标准……
麦当劳厚达数十页的各种操作要求和操作标准就是显性的、组织的知识。这些知识并不是麦当劳创始人或某位经理一个人独立完成的，也不可能是麦当劳在某个时间内专门编写完成的，它是在无数管理人员和员工个人的经验基础上累积而成的。这些累积和整理的过程，就是把个人知识和隐性知识转变为可控的显性知识和组织知识的过程。
每当麦当劳的管理人员完成某项操作标准的制订和修改后，他们一定会把这些组织知识当成员工的培训教材和岗位教科书，再通过培训复制到每个相应岗位的相关人员身上，变成每个相关员工的个人知识，并通过员工的实际工作运用体现出来。这种把组织知识再变回员工的个人知识，把显性知识再变回员工的隐性知识的过程完成之后，相应岗位上的员工就会成为符合要求的熟练工。他们在岗位工作中所展现出来的娴熟的技能，也一定会不断地为麦当劳创造出新的价值。
当把以上四种知识持续地循环（如图5-5所示）使用后，麦当劳就不必担心员工流失了，也不用担心自己会受制于任何一个管理精英或者所谓的“能人”。麦当劳需要做的只是不断地更新知识，然后再不断地复制和转换。这就是组织的“识蕴”！
图5-5 知识管理的过程
懂得“化识为智”的团队，一定是有智慧的团队；具有智慧的团队，一定是有竞争力的团队，而且这种竞争力是别人无法模仿的。因为组织的智慧无法被转移，就像人的智慧无法被模仿和复制一样。所以，海尔的领头人张瑞敏曾经非常自信地说：“你可以抄袭海尔的管理制度，但你却永远也抄袭不了海尔的竞争力。”
本章小结
◆佛说“五蕴”，是为了解释“空”，“空”是“五蕴”的本质。
◆对于企业领导者来说，“五蕴”是企业团队成败的要素和条件，色、受、想、行、识是团队的外在表现，团队的内在本质是透过对团队外在形式的管理，达到创造价值、提升竞争力的根本目的。所以，当领导者在领悟团队的外在表现形式和内在本质之后，通过对团队的系统管理、凝聚力建设、“软环境”营造、行动力提升和知识管理等“五蕴”改造之后，对“一切法皆是佛法”的道理，就会理解得更加深刻、全面和彻底。
◆领导者要的是结果，而任何方法和思维都是为保障结果而服务的。
◆成佛即是成人！只有成就结果的领导者，才是最好的领导者；只有成就结果的领导方法，才是最好的领导方法。
◆一支有凝聚力的部队，一定会有强大的战斗力；一支有凝聚力的团队，一定会有强大的执行力！