采购技术应用评估的重要性，通过这两个正反方面的实例而变得不言而喻。不论企业的规模有多大、实力有多强，如果缺乏技术应用的评估，没有进行相应的准备，不能严格过程的控制，采购技术的应用到头来都只能以失败而告终。
一项由机械、化工、轻工、通信电子、金属与非金属加工等制造行业１６９家企业参与的采购调查结果表明，采用数据库技术的比例为３２.２％，进行网上电子采购的比例为２８.６％，建立管理信息系统的比例为２６.１％，使用管理目录工具的比例为２５.１％。还有一些为数不多的企业分别采用了其他信息技术，比如监控和数据采集系统、供应商库存补货系统、决策支持系统等。关于影响信息技术应用的主要问题集中在四个方面，有４８８％认为是缺少既懂技术有懂业务的人才，有４３.８％认为是难以选择合适的信息化合作伙伴，有３８.４％认为是缺少合适的软件系统，有３０％认为是耗资太多。
这项调查结果表明，制造行业的信息技术应用程度还处于较低水准。造成这种状况的原因，受访企业认为主要是人才、合作伙伴、资金方面的问题。但实际上还有一个非常重要的问题，就是在指导思想上还没有形成对应用采购技术的紧迫感。以电子采购为例，主要的实施途径有三条，可以自建采购门户，也可以利用供应门户和第三方门户。自建门户对实力不强的企业而言确实难度很大，但利用供应门户或第三方门户实施电子采购并不需要太多的投入，也不需要信息技术的专门人才。如果企业能够增强这方面的意识，电子采购的普及率将大大提高，企业也会因此而获得更多收益。
(第三节) 采购管理的优化
采购管理从大的方面看，主要包括三项内容：第一是打好基础，第二是理顺关系，第三是推升成效。因此，采购管理优化的方向，实际上也就是要优化基础、优化关系、优化成效。
一、尽力打好工作基础
采购工作的基础，也就是展开业务的基本条件，主要包括采购的战略、目标、机构、人员、流程、模式、规范、工具等。如果没有这些基础条件，采购业务也就难以为继。因此，采购总监的管理，必须以努力打好工作基础为核心。那么，怎样才能不断地优化基础呢？
采购基础优化明细
内容要求特点作用功效
战略清晰规划描述方向激励斗志
目标明确计划控制进程分解任务
机构合理对应界定职能展开工作
人员得力匹配落实岗位各司其职
流程顺畅控制框定走向提高效率
模式最佳组合形成优势增加收益
规范齐全到位贯彻标准正常运行
工具适用进步强化管理提升水准
战略清晰解决的是方向规划的问题，有利于激励斗志；目标明确解决的是进程计划的问题，有利于分解任务；机构合理解决的是职能对应的问题，有利于展开工作；人员得力解决的是岗位匹配的问题，有利于各司其职；流程顺畅解决的是走向控制的问题，有利于提高效率；模式最佳解决的是优势组合的问题，有利于增加收益；规范齐全解决的是标准到位的问题，有利于正常运行；工具适用解决的是管理进步的问题，有利于提升水准。
采购总监如果可以解决这些问题，就为采购工作的落实打好了坚实基础。当然，所有这些问题的解决不可能一蹴而就，需要根据企业的实际情况不断地进行摸索、调整和完善，否则，采购的基础就不会牢固，采购管理的优化也就难以实现。
中国供应与采购联合会的一项采购状况调查结果显示：在计划落实方面，有３２.２％的受访者并不清楚自己是否完成了年度计划。其中国有企业和小型企业的比例分别在４２.１％和４３.９％；外资企业和大型企业的比例稍小，分别为２１.１％和２３.５％。在订单准确处理方面，总的水平值达到８６.１％，其中最高的是外企为９０.５％，最低的是小型企业为７８.６％。在职能活动方面，有５１.５％的受访者不包括进货验收，有４８.５％的受访者不包括品类管理，有４６.１％的受访者不包括招投标管理和报价申请，有３２４％的受访者不包括订货策略制定和库存优化控制。
看到上述调查结果，真是有点哭笑不得。不清楚自己是否完成任务的比例竟然超过了三成，订单处理的准确率最低的还不到八成，职能活动中不涉及进货验收、品类管理、招投标管理和报价申请、订货策略制定和库存优化控制的企业有三到五成之多。这些现象说明，目前多数企业的采购基础还比较差，亟待加强。
二、努力理顺内外关系
采购管理中需要理顺的关系有两种：一是内部关系，二是外部关系。理顺内部关系的策略是参与和协同，理顺外部关系的策略是互补和共赢。
１内部关系。采购的内部关系涉及的部门很多，比如开发、技术、生产、销售、检验、仓储、财务部门等。这些部门基本上可以分为两大类：一类是需要服务的部门，比如研发、技术、生产、销售；另一类是需要合作的部门，比如检验、仓储、财务。理顺不同类型部门的关系，需要采用不同的方法。
对需要服务的部门，理顺关系重在参与。对于研发部门，参与主要表现在提供材料和产品的相关信息，为选择最合适的产品出谋划策。对于技术部门，参与主要表现在落实产品性能的关键参数，确保采购的产品能符合技术要求；对于生产部门，参与主要表现在了解对产品供应的实时反馈，避免因质量或交期影响到正常的生产；对于销售部门，参与主要表现在对掌握产品的销售状况，减少供不应求或库存积压的发生频率。对需要合作的部门，理顺关系重在协同。对于检验部门，协同主要表现在妥善解决纠纷，对不合格的产品要责成供应商及时处理；对于仓储部门，协同主要表现在合理安排订单，要防止因订货不当而造成库存数量过多、存储时间过长；对于财务部门，协同主要表现在严格执行制度，资金申领、费用报销、货款结算都要照章办理。
理顺内部关系，需要掌握一定的技能。首先是放平心态，要以合作为前提，以全局利益为基础；其次是达成共识，要明确参与的范围和协同的内容，以避免参与过度或协同不足；最后是寻找平衡，要抓住部门利益的平衡点，不以牺牲相互的利益为合作的代价。
２外部关系。采购的外部关系主要集中在供应商方面，但头绪较多，包括评估、选择、合作、管理等。如何处理与供应商的关系，前面已经讲过不少方法，这里再重点提一下供应链管理。因为供应链的管理，是实现采购与供应关系互补和共赢的有效途径。
供应链管理有四大特点：管理的集成化、资源的分享化、响应的敏捷化、合作互利化。前三个特点形成了双方的互补，后一个特点造就了双方的共赢。
从互补的角度看，供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，信息流、物流、价值流、资金流贯穿于供应链的全过程。供应链管理模式导入后，管理者可考虑的资源不再限于企业内部，还包括整条供应链上各节点企业，实现供应链所有资源的有效利用。供应链管理的物流运作系统，在提供“低成本-高质量”物流服务的同时，能够对多变的市场需求做出敏捷的响应，从而降低供应链的总体库存，使库存成为供应链管理的平衡机制。
从共赢的角度看，供应链管理将众多企业以供求关系为纽带连接在一起，信息共享、市场共分、风险共担，成员企业间的伙伴关系由原先的竞争关系转变为共赢关系。对采购方而言，可以降低采购成本，提升产品质量，压缩库存水平，缩短交货周期，提高资产利用率。对供应方而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解，提高对买主交货期改变的反应速度，获得更高的利润。
三、全力推升运行成效
采购管理的优劣，主要通过相关的成效来体现。要确保采购的成效，就必须把握采购运行过程中的重要环节。这些环节包括需求确定环节、渠道选择环节、合同落实环节、库存控制环节、风险防范环节、绩效考核环节。相应的要求是准确、最佳、规范、合理、有效、达标。
根本目的是推升采购作业的成效。
采购总监要实现推升成效的目标，需要发挥三种技能：一是加强预控，二是督促进程，三是追求完善。而这三种技能的发挥，又需要有管理工具来支撑，比如相应的制度、配套的表单、有效的方法。