１途径。采购培训的途径有两条，外训和内训。外训就是通过专业机构进行培训，比如认证培训、外包培训、专题培训。内训就是由企业自行组织的培训，培训师可以是企业内部的资深采购人员，也可以是外聘的专家和学者。外训强调专业性和权威性，比如认证培训一般都是由权威机构组织，需要经过系统的专业考试；内训侧重的是特殊性和实用性，比如前面提到的家乐福的谈判技巧，是由其企业的性质商业的地位所决定的，对其他企业而言并不一定适用。
２类型。采购培训的类型有三类：时点型、职位型、区域型。时点型培训如入职培训、在岗培训、提升培训、待岗培训等。职位型培训如新员工培训、普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训、高层管理人员培训等。区域型培训如国外培训、全国培训、地区培训、门店培训等。
案例一：家乐福有一项针对不合格员工的待岗培训，对象是多次违规违纪还不足以辞退的员工，不能胜任本职工作的员工，在绩效考核中被评为不合格的员工。时间为三到六个月，待遇为只发基本工资，超过三个月则基本工资逐月递减２０％，不享受当年的年假。内容是员工手册、规章制度、法律法规、业务技能。
案例二：沃尔玛的培训体系中有一项目标管理层加速发展计划（ＴａｒｇｅｔｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔＡｃｃｅｌｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｇｒａｍ，ＴＭＡＰ），是沃尔玛“女性管理者培养计划”的中国版，旨在通过提升女性管理者的经营管理的能力、经验和素养，以加速培养直接继承人。目前在中国已经有几十位女性高管加入了该计划，这意味着她们将拥有更多的发展机会。
案例三：麦德龙为其中国公司的中层管理人员提供了两条培训路径：一是成立了培训中心专门负责对中层管理人员的培训，目的是为新开张的门店提供更多成熟的管理人员，确保从采购、收货到质量、卫生方面能达到企业的要求，满足客户的需要。二是每年选派１５名左右的中层管理人员到欧洲的麦德龙进行专业培训，目的是让他们学会更多的知识和技能，回国后能担当更重的责任。
家乐福的待岗培训属于时点型培训的范畴，沃尔玛的目标管理层加速发展计划属于职位型培训的范畴，麦德龙的中层管理人员培训属于区域型培训的范畴。这三种不同类型的培训，尽管对象不一、形式各异，但却异曲同工、殊途同归，都是为了实现相同的目标——强化采购团队。
３形式。采购培训的形式有三种：讲授式、讨论式和体验式。讲授式以授课为主，比如讲课、讲座等。讨论式以探讨为主，比如案例研究、实例分析等。体验式以感受为主，比如实战演练、岗位轮换等。目前许多跨国公司更倾向于采用后两种培训形式，比如通过采购人员的现身说法，对发生在自己身上或周围的实例各抒己见，最后由培训师进行总结，给出正确的结论。或者在职位晋升前安排到其他部门进行轮岗培训，以开阔视野、提升能力，外资零售企业的中国本土采购总监大多都在这一模式下产生。
但采购培训所具有的重要作用，在中国还没有得到广泛的认同。
《２０１０年中国采购研究报告》的调查数据表明，在接受调查的企业的领导中，认为迫切需要采购培训的只有四成，认为重要但不迫切的超过五成。其余的则认为必要性不大。与此相对应的是，没有进行采购培训的企业超过两成，培训人员比例没有增加的企业超过三成。在进行培训的企业中参加培训的人员比例只有四成，年人均培训时间只有４０个小时。作为采购总监，应该为改变这种现状出一份力量、尽一份责任。
(第二节) 采购技术的消化
采购技术的消化是采购管理的重心之一。所谓消化，就是对采购技术的了解、选择和应用。首先，要知道什么是采购技术，有哪些采购技术；其次，要清楚企业采购业务的问题在哪里，需要何种采购技术来解决；最后，要明白所需的采购技术的应用有什么条件、会产生哪些效果。
一、了解的层面
什么是采购技术？众说纷纭。有人认为采购技术就是确定采购什么、何处采购、何时采购、采购多少的问题；也有人认为采购技术包括解决采购问题的手段、方法、技巧和知识。实际上这两种说法都存在着一定的片面性，前者的范畴过窄，后者的范畴过宽。其实，采购技术就是用以解决采购问题的手段，表现为两种基本形式：一种是信息技术，可以称之为工具；一种是操作技术，可以称之为方法。
从信息技术看，可用的工具包括管理系统、采购软件、应用技术等。
管理系统如企业资源计划系统（ＥＲＰ）、电子商务系统（Ｂ２Ｂ）、数据库管理系统（ＤＢＭＳ）、联合计划预测补货系统（ＣＰＦＲ）等。采购软件如招标软件、询比价软件、竞拍软件、库存软件、废旧物资拍卖软件等。应用技术如条码（ＢＣ）、射频技术（ＲＦＩＤ）、电子数据交换技术（ＥＤＩ）等。
从操作技术看，可用的方法包括集中采购、分散采购、联合采购、外包采购、招标采购、电子采购、国际采购、绿色采购、投机采购、即时采购、租赁采购、代销采购、联营采购、询价采购、比价采购、竞价采购、反拍采购等。
二、选择的依据
采购技术选择的依据只有一个，就是企业的实际需求。运用采购技术，主要是为了解决采购中所面临的问题，针对出现的不同问题，可以选择相应的技术来解决。列出的是企业采购过程中可能出现的问题和解决这些问题的操作技术，可以为采购总监提供一些思路。
由于篇幅和格式所限，中所列出的情况都比较单一，实际运作中的问题要复杂很多，企业应该根据具体的问题进行分析，以选择对应的操作技术。而且，采购操作技术的应用并不是排他性的，企业完全可以针对不同问题，通过组合的方式把采购技术的作用发挥到极致。
至于信息技术的应用，企业则应该根据各自的实力、业务的现状、发展的要求来决定。实力较强的企业可以采用管理系统来增强效益；实力一般的企业可以选用适合的采购软件来加强管理；有条件的企业可以选择一些应用技术来提升效率。
三、应用的评估
采购技术的应用在考虑对应性的同时，还需要对应用条件进行评估、对应用效果进行测算。只有当所需的条件可以满足，预期的效果比较理想时，才可以实施相关技术的应用。否则，就有可能得不偿失、事与愿违。
我们可以通过两个实例来说明这个问题。
有一家设备制造企业，采购成本的比重占企业生产成本的八成以上。金融危机爆发后，原材料价格明显上升、供应商流失比较严重，再加上采购环节上的漏洞，给企业的生产带来了许多压力。为了尽快改变这种被动局面，采购总监提出了应用采购软件的设想，并走访相关企业了解了相关情况，比如可以实现的功能有哪些、收效如何、费用多少等。通过比较和分析，该企业购买了一套具有供应商网上注册引入、网上招标、竞价、询比价功能的采购软件，以实现扩充供应渠道，降低采购成本，规范采购行为的目标。软件上线后不到三个月，已经有了明显成效：新增合格供应商近２００家，完成采购项目４００余个，节资率超过１０％。
某大型企业为了化解成本过高、效益不佳的经营压力，决定引入ＥＲＰ系统，并被列为国家８６３计划的重点项目。但因为本身的业务流程与ＥＲＰ系统的要求有明显差距，而企业又没有根据系统的要求对现有业务流程进行优化，结果导致ＥＲＰ系统在实际运行中出现失控的局面。以采购环节为例，按照ＥＲＰ系统的要求，应该在需要的时间向需要的部门提供需要的品种和数量，但实际运行中采购部门仍然以季度为单位进行物料采购，既占用了大量流动资金，也带来了物料的库存积压。另外，生产部门在报批物料计划时还是各自为政，物料短缺或堆积的问题没有得到解决。由于实际运行中的阻碍太多，该系统在通过鉴定后便被企业放弃，造成了国家和企业资源的极大浪费。