选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但公司采购部门，无论组织、职责或人员等，均应在没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。
2.预算或标准绩效
若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效的设定，有下列三个原则：
（1）固定的标准
标准一旦建立，则不再更动。
（2）理想的标准
是指在完美的工作条件下应有的绩效。
（3）可达成的标准
在现况下，应该可以做到的水平。通常依据当前的绩效加以考量设定。
以下为某公司绩效考核标准，供参考：
实例
某公司采购绩效考核标准范例
1.降低采购商品的成本%或元。
2.在合格供应商名单上，要增加家新的供应商。
3.删除种单一供应的情况。
4.每年的存货周转率提高至倍。
5.改善供应商的品质绩效%。
6.改善供应商的交货绩效%。
7.降低供应商的成本达元。
8.降低平均请购作业的时间到天。
9.增加品质认证供应商到家。
10.降低前置时间不足的请购案件%。
11.降低其他错误的请购案件%。
12.检讨种商品来签订长期合约的可行性。
13.检讨个长期合约来决定他们的必要性及实用性。
14.检讨标准成本个。
15.降低每一位供应商访问的平均时间到分钟。
16.对种商品作深入的市场研究调查。
17.提升种管理技巧和经验，比如计划评核术（PERT）、要径法（CPM）、学习曲线、价格及成本分析等。
18.降低未处理完的请购单数到件。
19.探究种新物料或制程。
20.访问家供应商的工厂。
21.降低不正当采购的数目到%。
22.举办场销售部门及后勤部门间的会谈。
23.出席场科技方面的商品展览。
24.参加个采购方面的研习班或研讨会。
25.阅读本有关于采购与管理方面的书籍。
3.同业平均绩效
若其他同业公司在采购组织、职权及人员等方面，均与公司相似，则可与其绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优劣。若个别公司的绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。
4.目标绩效
预算或标准绩效是代表在现行状况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现行状况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。
五、绩效评估的人员
1.采购部门主管
由于采购主管对管辖的采购人员最为熟悉，且所有工作任务的指派，或工作绩效的良莠，均在其直接督导之下，因此，由采购主管负责评估，可注意人员的个别表现，并兼收监督与训练的效果。
2.会计部门或财务部门
采购金额占公司总支出的比例甚高，采购成本的节约，对于公司利润的贡献很大；尤其在经济不景气时，对资金周转的影响也大。会计部门或财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的取得与付出也作出全盘管制，故对采购部门的工作绩效评估有参与价值。
3.工程部门或生产管制部门
若采购项目的品质及数量对企业的最终产出影响重大时，有时可由工程或生产管制人员评估采购部门的绩效。
4.供应商
有些公司通过正式或非正式渠道，向供应商探询其对于采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业的绩效和采购人员的素质。
5.外界的专家或管理顾问
为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外界的采购专家或管理顾问，针对全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。
六、绩效评估的方式
采购人员工作绩效的评估方式，可分为定期方式及不定期方式。定期的评估是配合公司年度人事考核制度进行的，有时难免落入俗套。一般而言，以“人”的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度等为考核内容，对采购人员的激励及工作绩效的提升，并无太大作用。如果能以目标管理的方式，即从各种工作绩效指标当中，选择当年度重要性比较高的3～7个项目作为目标，年终按实际达成程度加以考核，则必能提升个人或部门的采购绩效；并且因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也比较客观、公正。
以下为某公司采购部门的绩效目标，供参考。
实例
某公司采购部门绩效目标
1.降低逾期的订单比率在6%以上。
2.缩短订货前置作业时间在7天以上。
3.节省成本15%以上（与原厂的报价或上年的实际成本相比）。
4.降低待处分的存货在300万元以下。
5.缩短国内采购的购运时间在60天以下。
6.进料检验合格率在90%以上。
7.××专案零件成本节省20%以上（与原厂转拨价格相比）。
8.开发××专案零件在170项以上。
9.在2007年2月以前，在国内开发两个主要的变压器供应商。
至于不定期的绩效评估，是以专案方式进行的。例如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%，当设定期限一到，即评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖惩。此种评估方式对采购人员的士气有相当大的提升作用。此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低专案等。