在保养设备时，生产管理者需要给设备建立档案，将设备买回来时的各项指标、哪些地方出现过故障、定期需要做哪方面的检查等清清楚楚地记录下来。在检查过程中，如果发现设备出现了问题，该更换的零部件就要换掉；如果没有发现问题，就可以说设备处于零故障状态。设备处于零故障状态并不是说设备不需要保养，而是说如果设备保养得好，在运转过程中就不会出问题。
比如，设备通常是在生产最忙、最紧急的情况下出现问题的。如果设备保养得好，就不至于出现这种情况。实际上，生活中也经常出现这种现象，很多人都有自己的私家车，有些车在行驶的过程中突然就抛锚了。笔者也开了很多年的车，但从来就没有在半路上出现过抛锚的情况，这就是零故障。当然，笔者的车辆是司机定期维修保养的。设备也可以做到这样，定期维修保养就可以保证设备在运转时不会突然出现故障。所以说，设备问题很大程度上就是保养问题。
3.保养是操作设备之人的事
有人会问：“设备保养是操作设备之人的事还是维修设备之人的事？”答案笔者来告诉大家，比如人的身体，你觉得个人的作用与医生的作用哪一个更重要呢？当然是个人更重要了。操作设备之人就是你自己，医生就是维修设备的人，所以，保养是操作设备之人的事。
身为生产管理者，千万不要向员工灌输不管设备只管生产的观念。这样的观念容易导致操作设备的人不爱护设备，一旦设备出现问题，他们就叫维修人员维修。真正懂得设备保养的人，使用的设备的寿命会比不懂设备保养的人使用的设备的寿命长很多。
三、处理好材料问题
1.处理好材料供应问题
材料的问题包括材料的运用是否准确、品牌和数量是否正确等问题。如果材料出现问题，企业生产就会很被动。企业如果经常出现这样的问题，生产管理者就需要检讨。
生产“断线”关生产部经理什么事
以前我在企业做生产部经理时，生产部经常“断线”。所谓“断线”，即生产线断下来，停工待料。导致生产“断线”的原因有两方面：一是我们自己部门造成的，二是其他部门造成的。
企业对生产部经理考核时，首先要确定生产部的“断线”指标。只有每个月生产“零断线”，生产部经理才达标，否则，出现一次“断线”，生产部经理就要被扣一部分奖金。那么，由于其他部门而造成的“断线”还用考核生产部经理吗？答案也是要的。即便是其他部门的责任，但是作为生产部经理，也是有责任去跟催材料的。
现在很多企业的生产管理者都不管部门之外的事，他们只知道材料来了就让员工做，材料不来就停工，所以，“断线”问题一次又一次也发生。如果生产管理者能够经常同采购部门沟通，问清楚他们材料是否充足，缺少的材料是否来货。如果材料来货了，生产管理者还应该去核实一下。这样，如果材料不合适，还来得及更换材料。如果材料没到货，生产管理者就要检讨自己是否及时跟催了。采购部门的员工有时可能因为某些事情忘记了购买材料，如果生产管理者跟催一下，企业就很难出现材料不足的问题，工厂也就不会停工。
2.处理好材料与库存的关系
与材料相关的另一个问题就是库存。仓库的存货够不够、此刻的库存是否合适，等等，也是生产管理者需要重点考虑的问题。以前生产管理者喜欢带客户去仓库参观，让客户看看企业有多少存货。可是，现在的观念改变了，企业一般不会带客户去仓库参观。如果客户看到企业还有非常多的存货，客户就可能认为企业存货太多，产品不够畅销，竞争力不足。于是，客户可能会和企业终止合作。生产管理者最好让客户知道，企业虽然有仓库，但是没有太多的存货，这样的话，客户就可能会觉得这家企业很有竞争力，成交的可能性也会增大。
库存太多会导致一些不必要的浪费，如产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等行为；占用资金、损失利息及增加额外的管理费用；物品的价值衰减，导致物品变成呆料、废料；占用空间，影响人员通过，易造成仓库建设投资的浪费等。
现代企业的存货应该是越少越好，而不是越多越好，当然存货有一个限度。笔者曾提到过“零库存”，很多人误认为“零库存”就是一定没有库存，其实并不是这样，“零库存”就是将库存减少到最低，甚至可以为“零”，因为材料放在仓库里并不是越多越好，库存多了就可能造成浪费，特别是有些材料的时效性很强，现在不用的话以后可能也用不着，就只能浪费了。
四、研究好方法
在生产实践中，生产管理者要让员工结合自己的经历，不断研究出更好的工作方法，如操作流程是否能优化，如果能，有没有更好的方法。
如果有标准化的方法，生产管理者必须将方法告诉员工，要员工完全按照规定好的方法去做，不要胡乱操作，否则，就会出现很多问题。
在标准化的方法已经告诉员工以后，生产管理者就要关注员工有没有按照标准化的方法操作。如果没有，那就要员工按标准化的方法执行。
在使用标准化方法操作的过程中，生产管理者还要询问员工是否发现了问题。如果发现了，员工就要提出来，然后和生产管理者一起寻找更好的解决方法。