供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商的产品质量、产品价格、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、生产能力等。这些条件是供应商供货能力的基础，也是将来履行供货合同的前提保证。这些基本的背景资料要求供应商提供，并可通过银行、咨询公司等中介机构加以核实。
在通过对供应商的考核并认定供应商资格达到基本要求后，采购经理应将企业对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否能够接受。若对方能够接受，方可准入，并且将这些要点作为双方进一步谈判的基础。这些要点主要包括：质量和包装要求；送货、配货和退货要求、付款要求等。
三、建立供应商评价体系
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。采取阶段连续性评价的方式是最好的方法。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
它将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的、可累计的选择过程。
1.供应商进入评价体系
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度，按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为五个分数段（0～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，50～79分为需讨论、视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的供应商维护体系。
2.供应商运行评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality（35%评分比重）、供货服务Service（25%评分比重）、技术考核Technology（10%评分比重）、价格Price（30%评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入评价体系的时间进行全面的评价。
3.供应商问题的辅导和改进
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性，把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，这些小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
4.供应商战略伙伴关系评价
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施，要进行全面的风险分析和成本分析。
网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求，则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神，且具有一定的专业技能。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
四、对供应商进行分类
供应商分类是对供应商系统管理的重要部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。相应的，供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商，消极淘汰、积极淘汰和身份未定供应商。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。
1.战略供应商
战略供应商是指那些对公司有战略意义的供应商。例如，他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些甚至不可能。对这类供应商应该着眼于培养长期关系。
2.优先供应商
优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。
3.考察供应商
考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调整为考察供应商，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。
4.消极淘汰供应商
消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐意继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么赢利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，对你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战，维持相对良好的关系就更重要。
5.积极淘汰供应商
积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得取消。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况，因为一旦供应商知道自己现有的生意要被取消，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在采用这一决定之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。
6.身份未定供应商
指供应商的身份未定，在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。
提醒您
供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，让公司内各个部门都知晓。当然，在对供应商分类时，应该征求别的部门的意见，但一旦决定，整个公司就应执行。再例如，公司应该采用供应商清单上的供应商，而供应商清单则应基于供应商分类体系。