有的人得到上级的赏识，上级主动捉拔他，而他获得升职的机会，也谨慎小心，不敢大意，这种顺取顺守的自我培育方式，颇称顺利。顺取，指顺着组织的规章，获得上级的助力，顺着有利的情势往上走。顺守，则是上去之后，能够把分内工作做好，还能够令上级满意。取守皆顺，当然是好事。
有的人得不到上级主动的提拔，便想尽办法，用各种手段来引起上级的注意，上级不得不设法收服他，因而给他一些机会。这种逆取的人，如果明白得来不易，马上改变态度，小心翼翼，走上顺守的途径，便是浪子回头金不换。最可怕的，是逆取逆守，根本守不住，终究要归于失败。最可怜的，是顺取逆守，得到上台的好机会，不知爱惜羽毛，弄得身败名裂，自取其辱。
自我培育的途径，首先要充实自己，让自己的本事高强，而且能够表现得令上级放心，使同事安心。自然获得上级的赏识而给予提拔，以顺取为上策。实在没有机会，要暂时忍耐。假想这是上级有意考验自己的耐性，将来赋予更重要的职位。愈看情况愈不对，非逆取不可，也应该做到上级能够接受的地步，不要闹得不可收拾，徒然自毁前途。无论顺取或逆取，一定要顺守。其要点如表12.3。
（插入表12.3 ）
每个人都不能够从别人那里学习一套领导的艺术，因为每一个人的性格和所处的环境不相同，就算学得惟妙惟肖也没有用。学习要用心，学后要深思，体会其中的道理，然后用自己的方式来表现，变成自己的一套。
育才也能制度化
培养领导人才，有两种方式：
1.顺成式。例如，在提拔之前，给予适当的职业训练，让他先了解一些领导的原则和技巧，派任后再加以在职训练，让他从实际中体会和认知领导的艺术。通过不定期轮调，以达到多方面磨炼的效果。领导人才的育成，德行、专业、管理、常识以及体魄五方面都要并重。顺着委任和轮调，引导其走上圆通领导的道路。
2.逆诱式。在顺成式培育之外，随机进行一些特殊的训练。例如，让他在困境中担当职务，故意劳其筋骨、饿其体肤，看看他是不是支撑得住，能够支持多久。也可以逐渐加重他的责任，增加其苦练的机会。逆诱式的训练，目的在提高抗御逆境伤害的能力，用以增强贫贱不能移的抗拒力。运用逆诱式，最好不要明说才有实效。
顺成式的施行，是公开的，能够明说且大家都知道。有计划地培育领导人才，原本是应该做的事情。一方面为了组织的成长，一方面也居于新陈代谢的需要。
逆诱式的施行，实际上比较困难。大多依不同情境设计，事前事后都不说明， 目的在以苦难来磨炼人才。经得起考验的，才委以重责。经不起考验的，下次再以其他形式，看看其有没有长进。特别是锋芒毕露、自大自负、轻率鲁莽这三大弊病，务须一磨再磨，才能成为良好的领导人才。顺成式配合逆诱式，有明有暗，以期培育出真正的好领导。其要点如表12.4。
（插入表12.4）
育才的制度，可以视实际情况自行制定。我们可以参考日本的岩尾汽车修理公司所制定的“七年育成人才”制度：
第一年打杂，并学习技能，培养工作兴趣。
第二年在无线电巡回服务车工作，在实际接触客户、了解客户中，培养应对能力及应有礼节。
第三、四年重回工厂修理汽车，精研技术，并真正踏入技师行列，成为正式的修理技师。
第五年担任柜台服务员，进一步提升为诊断师，解决客户的各种疑难问题，并针对客户的需要，指示技师修理。
第六年调升为推销员，直接与顾客打交道。
第七年分类为管理、推销、技术人员。七年培育期满，由全体员工投票选出各分店负责人，成为领导人才。选不上的，继续培育，下一次仍有机会。其要点如表12.5。
（插入表12.5）
现在领导人才培育的情况，是大多过分重视专业训练，而忽视对沟通、协调、领导、激励等能力的培育。很多领导者，在人情世故方面做得并不是很好，所以更谈不上圆通。
由上到下，普遍缺乏做人方面的修养，是领导人才十分欠缺的主要原因。居上位的人，直来直往，而且不知道下属的心理和需求，也不能用苦难来磨炼人才，经常和下属格格不入，甚至彼此赌气，不能活用班底，也不能为下属留下一条生路。凡此种种，都显示领导人才缺乏完整而有效的培育。往往尚未准备好，就走马上任，成为领导者，不是措手不及，便是走一步算一步。对组织的发展，增加了很大的风险性，最好设法加以改善。
领导者最大的责任，其实是培育继任者，使事业得以生生不息，不致因为领导者的更替而导致组织的衰亡。将育才制定化，使继任者承接得宜，才能保证组织的长效发展。
思考
1.怎样经由学习来增进领导力？
2.什么叫做领导者的感应力？主要从哪里来？
3.领导者的能力主要有哪几种？
4.为什么领导也是修己安人的历程？
5.顺取和逆取有什么不同？
6.什么叫做多才历练？
7.为什么要职务轮调？
8.领导者如何安人？
9.你如何自我培育？
10.举例说明育才的制度。