对于大牌员工，能安就宽容，不安便禁止。最好能够及早建立共识：大家都应该好好表现，不要过分耍大牌，引起大家的不安。禁止的时候，先迂回后直接，必要时可以家庭访问，让他的家人帮助制止他。耍大牌也是一种不安，把不安的根本原因找出来消除掉，遏制耍大牌现象的发生。不安的原因，直接询问很不容易找到答案，因为耍大牌的人，往往认为理应如此，并不觉得有什么不对的地方。所以最好是旁敲侧击，用心体会，才容易找出根源。
我们已经说过，领导者对待被领导者，应该一视同仁，但由于被领导者的个别差异，实际上很不容易一视同仁。所以，在耍大牌方面，也有不一样的评价比较合理。彼此所宽容的限度并不相同，才算是合理的不公平。大家心里有数，只要合理而不过分，程度上有一些差别，大家应该可以接受。若是大家不能接受，表示领导拿捏的分寸有问题，最好加以调整，以求合理，其要点如表10.3
（插入表10.3）。
不论是非，只知道唯命是从的人，久而久之自然成为听命的奴才。平日也很得领导的欢心，被视为心腹，一旦有事，才发现根本不可靠。由于日久不动脑筋，已经丧失思考力和应变力。
奴才多半是领导自己养成的，在领导的过程中，过分严肃或者显得刚愎自用，下属起先装成奴才以求适应，日久养成习惯，成为典型的奴才，而且很难回到原来的状态。
领导者如果一开始便讲求合理，接纳下属“站在不要顺的立场来顺”，便不容易制造奴才。万一不幸出现，也要及时劝导，不需要唯唯诺诺，应该自己施展创造力。
对于奴才，必须具有挽救他的心态，把他救回来，功德无量。挽救的方法，最好是尽量提问题，让他自己去找答案；或者送他去接受培训，把他充实起来。
一般来说，领导都很讨厌下属有话直说或者有话实说。下属刚开始也许摸不清楚，钉子碰多了以后，守本分的也就噤若寒蝉，干脆什么都不说。而那些投机分子，却能抓住领导这种个性，不是巧言令色、献媚讨好，便是唯唯诺诺，什么都好。结果弄得领导有目不明，有耳不闻，渐渐地为这一群奴才所包围，不明真相，以致做出错误的决策，害惨了自己。
被领导者当然不应该毫无顾虑地有话直说或者有话实说，因为如此一来，根本就是心目中没有领导的存在。这种不尊重伦理的表现，被领导视为叛逆而不受喜欢、不受照顾，也是理所当然。所以，领导者固然不要制造奴才，而被领导者也不应该把自己造成叛逆分子，其要点如表10.4。
（插入表10.4）
大牌、奴才都要预先加以防止，这是领导者应该时刻关注的。一旦形成，就要赶快劝导，设法改变，以免日久成为沉疴，积重难返。
减少“呆人”，开除“废人”
呆人和废人，原来既不呆也不废，否则也不会把这种人请进来。但是，就算是组织把这些人弄呆了、搞废了，居于自作自受的道理，这些人也应该自己负责。我们的对策，是减少呆人，开除废人。
呆料是人为的，呆人同样是人为的。进来时原本不呆，忽然变成呆人，这是什么人的责任？员工不长进固然有问题，领导也有问题。为什么不能保证员工与组织同步成长？为什么凭空造成人力的差距？为什么把原本不呆的人，居然用呆了？
员工跟不上组织，就造成难以负荷的沉重包袱。减少呆人，必须及早注重对员工的训练。不要只顾业绩，把员工的时间和精力都压榨光了，否则脑筋空洞化，乃是必然的趋势，多输出少投入的结果，不呆也会变呆。
减少呆人，并不是发现呆人便予以淘汰，那样会制造很多困扰。提早重视训练，才是最佳途径。发觉某些人迟早会变成呆人，不妨及早提醒，实在不合适的人，可以考虑转行，因为在这一行的呆人，换一行可能并不呆。关心不同情况的员工，给予合理的辅导，必然可以减少呆人。
领导者必须充分了解，在这样的团队中工作，是不是容易变呆，或者是不是团队中的某些员工，比较容易变呆。为了安人，有时候不方便明说，但应该暗地里加强辅导，以求有效防止。一般来说，过分刻板化的工作，千篇一律，很少需要动脑筋，特别容易变呆。于是，适度的轮调，或者加强动脑方面的训练，应该及早安排。利润较高，财力较粗的组织，可以考虑在这些部门多增加一些员工，然后轮流接受各种训练，以培养人才。凡人都是父母生的，由于工作的需要，把人家用呆了，领导者应该有愧于心而及早避免。否则一旦呆人成灾，还不是要自作自受，而悔之已晚，其要点如表10.5。
（插入表10.5）
中国式管理，并非不可以开除员工，只是重视人性，尽量先礼后兵；到了忍无可忍，就应该壮士断腕。开除的时候，仍然一本好聚好散的初衷，不必令人过分没有面子而产生怨恨，留下将来再见面的情分，不必决裂到以后见面就会仇人眼红的地步，对组织、对个人，都十分重要。抱着“孔明挥泪斩马谡”的心情，不是“除之而后快”，而是“自己没带好，实在很歉疚”。把挽救无效的废人，用“不知如何产生”的名单，由人事评议委员会来依法审议，这时候还要替他说几句好话，因为这些话终究会传到当事人的耳里，至少让他好过一点，然后不记名投票，通过后予以开除，再以不具理由的方式，通知他办理离职。如果他坚持公开理由，最好劝他为自己留些余地，将来比较好做人。相信他会体谅大家的好意，默默离开，以“无缘无故被迫走”为借口，到别处去谋求新职。
员工离职以后，不要再到处说他的坏话。有人打听，尽力隐恶扬善，以免阻断他洗心革面，重新做人的机会。听到离职员工以“排除异己”为借口，也不必太介意，大可一笑置之，反而不会引起外界的猜疑。若是严词驳斥，费力辩解，很可能给人“此地无银三百两”的感觉，愈描愈黑。当然，真正涉及诽谤时，可以诉之以法，以昭公信。
把“血浓于水”和“壮士断腕”合在一起想，不难找出“留用”与“开除”的平衡点。站在一家人的立场，能不开除当然不要叫人走路，实在不得已，也应该做到仁尽义至的地步，以安员工，其要点如表10.6。
（插入表10.6）
员工在没有进入组织之前，原本没有一些不良的习性，否则也不会被请进来。进来之后才产生这些不良的习性，领导者是不是应该自省一下？领导者居于良心和爱心，必须尽力挽救他们，不应该用过就弃之如敝屣，令人心寒，也影响士气。如果实在不能拯救，便要当机立断，否则后患无穷。
思考
1.有哪些常见的特殊员工？
2.为什么要礼待班底？
3.什么是奇才？
4.如何善用奇才？
5.为什么会产生大牌？
6.什么样的人称为奴才？
7.如何挽救奴才？
8.呆人和废人有什么差异？
9.如何减少呆人？
10.怎样去除废人？