本节我们将结合电脑线外观不良的案例说明QC手法在工业生产中的实际应用。
一家企业在电脑线的生产过程中，电脑线外观不良率占总不良率的80%以上，而且经常遭到客户抱怨与退货。假如你是这家企业的生产管理者，你要如何解决这个问题呢？
一、选对问题，制定目标
很多生产管理者习惯找一些无关痛痒的原因，以致问题不但不能得到解决，企业老板还会不高兴。选问题一定要选有价值的问题、比较重要的问题，所以，生产管理者要找一些很关键的问题、老板很头疼的问题以及企业亟须解决的问题。结合企业的生产实际，电脑线外观不良就是目前企业最关键的问题。
问题选好了，接着就要制定一个改善目标。例如，目前电脑线外观不良率是2.68％，生产管理者的目标是将之降低到0.68％。当然，制定目标的时候，第一次不要把目标定得太高，目标定得太高就不容易实现。
二、收集数据，确定要因
目标制定好了，生产管理者可以把电脑线外观不良查检表与电脑线外观不良查检记录拿来进行对比（见表5-6和图5-5）。
表5-6 电脑线外观不良查检表
图5-5 电脑线外观不良查检记录
当查检人、查检时间、查检周期、查检方法、查检数，记录方式以及判定方式都具备了，生产管理者要根据产品的不良情况，如尺寸不良、表面不良、SR露铜丝、开口、碰伤等进行数据记录。当然，这些不良情况的信息都需要定义好。如果信息没有定义好，得出的数据也会不准确。
有了查检表以后，生产管理者就可以将查检表的内容用柏拉图分析法进行分析了，如尺寸不良、表面不良、SR露铜丝、开口、碰伤，等等（见表5-7）。
表5-7 电脑线外观不良统计表
统计表做出来之后，生产管理者就可以计算出累计不良率和累计不良影响度，然后通过绘制柏拉图，寻找导致产品不良的关键因素（见图5-6）。
图5-6 电脑线外观不足的柏拉图分析
在图5-6上，我们可以发现，尺寸不良和表面不良两项的不良累计影响度达到了81.3％，比其他因素的影响度大。可见，尺寸不良和表面不良两项就是主要原因。生产管理者就要针对这两项做要因分析，寻找对策，其他原因可暂时忽略不计。
三、分析要因，寻找对策
现在开始做鱼骨图。假设电脑线尺寸不良为A、电脑线表面不良为B。首先分析A，生产管理者从该问题中找出A1、A2、A3、A4四个主要原因，也就是要因。然后，再分析B，生产管理者可以再找出两个原因B1、B2。通过制作鱼骨图，生产管理者就可以把AB两项的要因分析出来了（见图5-7和图5-8）。
图5-7 电脑线尺寸不良的原因分析
图5-8 电脑线表面不良的原因分析
分析出要因之后，就要寻找对策了。生产管理者可以使用以下的表格（见表5-8）。
表5-8 对策提出与实施
结合表5-8，表中不良项目有两个：一是A电脑线尺寸不良，二是B电脑线表面不良。要因的细分有A1、A2、A3、A4和B1、B2，针对每一个要因，生产管理者都要提出一个对策，比如说标准不明确，就要制定一个明确的标准等。
表格中检讨一栏有什么作用呢？它是要生产管理者从效果、费用、可行性、期间等方面打分，如果觉得很重要、很可行、费用很低，就可以打5分。但是，如果觉得这些方面做得不够好，也可以打1分。如果认为第一项最重要，可以给A1打20分，A3、A4打18分等。
其实，检讨这一栏也可以不要，但如果有就会使表格显得更完整。
四、实施对策，将对策标准化
标准制定以后，在实施的过程中还需要不断修订，而修订人是另外一个车间主任，在其他的时间段。如果员工不能按照标准执行，生产管理者就要教育培训员工，也要找一个人来专门负责。每一个要因都要有一个对策，每一个对策都要有一个执行人，而且还要规定好时间，严格按照对策提出与实施的表格执行。