采购、跟进供应商的货也是同样道理。比如说,当采购员打电话问供应商货是否有货时,供应商可能说没有。如果是比较有经验的采购员,就会马上开车到供应商那里,看到货就拉上车。之所以要这样做,是因为一些紧缺的货会有很多客户来抢,谁去跟进,供应商就会把货给谁。所以,在这种情况下一定要跟得紧,一定要到现场去。
(二)现场管理易漏掉的两步
当问题发生时,马上去现场,并采取适当的处置措施。很多生产管理者认为做到这一步就完成任务了,其实不然,后面还有两步:挖掘问题产生的真正原因并将其解决,然后将其标准化防止此类问题再次发生。
生产管理者一定要记得,解决完问题后,要花点时间讨论问题是怎么发生的,原因在哪里。如果没有找到问题出现的原因并予以解决,这个问题可能还会再次发生。打个比方,一个聪明人不是不会摔跤,而是不会在同一个地方连摔几跤。同样,一个优秀的生产管理者不可能让企业完全没有问题,只是不会让同样的问题重复发生。
对此,我们公司是这样规定的:员工第一次发现问题并报告时有奖励,第二次报告同样的问题时不奖不罚,第三次如果还是报告同样的问题就要给予处罚。而有的企业却是在员工第一次发现并报告问题时就处罚他。这样做的结果是:有了问题员工也不说,因为说出来就会被处罚,不说反而没事。
生产管理者一定要注意:员工第一次发现问题时要奖励,要不然问题就会被员工掩盖起来;同样的问题第二次发现时就要批评员工,第三次发现就要处罚员工。
之所以要及时到现场处理问题,是因为如果旧的问题不解决,问题就会越积越多,必将影响工作的开展。打个比方,假设每个月会产生一个新问题,生产管理者碰到后就立即解决掉,那他每个月只要面对一个新问题就好了;如果旧问题重复发生,一年后的第一个月,生产管理者至少要面临十二个问题,这种情况是很糟糕的。
总之,碰到问题时,生产管理者要找出问题产生的真正原因并把它解决掉,然后要将正确的方法标准化以防止类似问题再次发生。
走动管理,到生产现场去检查,是生产管理者检查员工执行情况的一个重要方法。如果生产管理者只坐在办公室通过打电话的方式检查员工工作,即使他们弄虚作假,生产管理者也不知道。如果生产管理者经常到现场去,员工想弄虚作假都不可能。
走动管理好处多
我在某企业做总经理时,要管理四个工厂,共三千多人,而且我每天都要去四个工厂走一遍。由于四个工厂在不同的地方,且有的相隔三四千米,所以走完一趟大概要花半天时间。但除了有非常重要的事情需要处理,我一般都会去。
身为总经理,我完全可以不去,但我为什么还要这样做?我是要给下属的事业部经理和生产部经理做榜样,让他们了解作为生产管理者到现场走动的重要性。
工厂内有一个最热的区域,在广东最热的时候,那个地方的温度大约有47℃,所以大家都不愿意去那里。于是,我特意在那里挂了一个本子,每个人巡查到那里时都要签字。我去巡视时就看有谁来过、什么时候来的、来的频率是多少。看过之后,我也在上面签字。我去一次就签一次字,让经理们看到总经理每天都来,他们也不敢不来。
现场管理的好处非常多:首先,容易发现问题。生产管理者在现场走动时,现场的干部与员工正在工作,生产管理者就可以很清楚地知道他们的工作情况,了解生产实际,也可以及时发现问题并予以解决。
其次,能鼓舞员工的士气。员工看到总经理亲自下车间,心里会受到鼓舞。身为生产管理者,你要明白员工每天在车间要工作8个小时,而自己才去巡视10分钟甚至5分钟,这已经是对员工很不公平了。有时候做老板、总经理的,要站在员工的角度思考一下,也应该体谅一下他们。
再次,生产管理者多到现场走动,员工才不敢蒙你。生产管理者时不时就来车间走动、巡视,员工才会对你说真话,因为你都看到了,他不能不说实话。
(三)现场发现问题要挖掘真实原因
找到原因后,生产管理者也不能停止探究,因为这些原因可能是表面的、次要的,我们应多问几个为什么,发掘问题背后的根本原因、主要原因。
5S现场管理法中有一点就是清扫,即把工作场所打扫干净。因为在生产过程中,机器会产生污垢,会弄脏生产现场。但是,光打扫干净是不够的,一定要知道机器产生污垢的原因,要追究到底。不追究到底,机器产生污垢的问题就解决不了,问题就会不断发生,员工就会疲于打扫。
为什么停机了?
为什么停机了?(机器过载,保险烧了)
为什么会过载?(轴承润滑不够)
为什么润滑不够?(机油泵没抽上足够的油)
为什么油泵抽油不够?(泵体轴磨损)
为什么泵体轴磨损?(金属屑被吸入泵中)
为什么金属屑被吸入泵中?(吸油泵没有过滤器)
找问题就是要一步一步地找到根本原因,不能半途而废。如果半途而废,问题就解决不了。
检查与追踪就是要进行现场管理,在现场发现问题、解决问题。不管你是多高级别的领导也要记得多到现场去,特别是到生产一线去,到最基层去。只有这样,你才能了解最基本的生产情况,才能与你的员工打成一片,才能更好地管理他们。