采购员人均负责的供应商为３６个；
每个供应商平均接受的采购额为４８２万美元；
占采购资金９０％的供应商占总数的３２％；
获得认证的供应商数量增加１５％；
平均库存周转率原料为１２％；
包装材料为２１％；
近八成的公司设立的平均采购费用节约率目标为４％；
采购部门的应付账款率为７３８％；
专职采购人员有本科学历的占８１％、研究生学历的占１７％，注册采购经理占１５％；
专职采购人员平均每年接受培训的时间为２８小时。
有了行业标准，企业就可以明确前进的方向和目标。但选用行业标准必须以企业的实际情况为依据，不能盲目照搬，也不能好高骛远。在明确标准前，应该进行相关的可行性分析，比如是否有实现的可能、选定的指标对企业是否重要、学习标杆对企业的业务发展是否有利等，以确保拟采用的标准对企业提升采购绩效的必要性和有效性。
３预算标准。预算标准是一种期望比较标准。以企业的预算为标杆，当企业的情况比较特殊，用纵向和横向比较标准都不太适用时，比如缺乏企业历史资料或业务变化较大，又如已经位列于行业前茅或与其他企业差距过大，可以采用预算标准与企业的预算进行比较。
采购总监在确定考核标准时，应该考虑三个因素：一是可能性，有望实现目标；二是挑战性，达标须经努力；三是严肃性，不得随意变更。
(第二节) 绩效评估的要素
采购绩效的评估涉及评估体系、评估主体、评估方法、评估工具等要素，分别解决以何为导向、由谁来评估、有什么途径、用哪些手段的问题。采购总监应该明确评估体系，落实评估主体，掌握评估方法，用好评估工具。
一、明确三类不同体系
采购绩效的评估体系，可以概括为三大类，一是资源导向型，二是需求导向型，三是效果导向型。
１资源导向型。主要关注采购产品的特殊性和专业性，以供应的精准为前提，要求采购的产品在规格、性能、质量上满足生产或销售的要求。
２需求导向型。主要关注的是需求的满足程度，包括供应的数量和时间、产品的质量、技术的支持、专业的服务等。
３效果导向型。主要关注的是采购的效果，包括效益和效率两个方面，表现为三种形式：效益导向式、效率导向式、综合导向式。
不同的评估体系，决定了评估的角度和方向。采购总监应该根据企业采购战略的重点，选择相应的评估体系。当然，在实际工作中不少企业都存在评估体系不健全的问题，表现为缺乏具体的考核方向和没有明确的考核指标。这种不健全的评估体系，会给企业的采购工作带来很大的危害，严重影响企业采购绩效的提升。
二、了解五大相关主体
采购绩效的评估主要有五大主体：采购主管、财会部门、需求单位、供应商、专业人员。这五大主体在评估绩效的重点、角度和目的方面，都有着明显的差异。
１采购主管。采购主管对采购人员的业务能力、工作态度、采购效果都比较了解，评估的重点是采购的结果，评估的角度相对全面，评估的目的是为了提升企业整体的采购绩效。
２财会部门。财会部门掌握企业的资金分配，负责企业的成本核算，清楚采购资金的运作状态和运行结果，评估的重点是采购的效益，评估的角度是采购成本的高低，评估的目的是控制成本。
３需求单位。需求部门负责采购物品的验收和使用，评估的重点是需求的满足程度，评估的角度是供货的数量、时间、品质，评估的目的是为了保证供应。
４供应商。供应商直接与采购人员打交道，评价的重点是采购商的战略和采购人员的素质，评价的角度是采购的方法和采购的行为，评估的目的是优化采购商的对外形象。
５专业人员。专业人员对采购业务有系统、深入的研究，评估的重点是企业的采购现状，评估的角度是效益和效率，评估的目的是帮助企业寻找改善采购效果的出路。
三、掌握六种常用方法
常用的采购绩效评价方法，包括交替排序法、标杆对比法、强制分配法、要素评定法、关键事件法、定位评分法。
１交替排序法。根据绩效要素对所有被评估人员进行排序，挑出绩效最好的和最差的，随后在剩下的人员中再挑出最好的和最差的，以此类推，直到全部人员都被排列完为止。这种方法的优点是简单实用，评估结果也一目了然，但单凭上司的主观臆断，客观性较差，也容易造成员工的心理压力。
２标杆对比法。选定某种标准（如历史标准、行业标准、预算标准）作为对比基准，对企业采购绩效进行评估。这种方法的优点是参照性强、易于操作，但也可能存在可比性较差的问题。
３强制分配法。根据“正态分布”原理预先确定评估等级及其比例，然后将被考核者的业绩按优劣程度列入其中某一等级。通常的等级和比例为最好１０％、较好２０％、中等４０％、较差２０％、最差１０％。这种方法的优点是等级清晰、操作简便，但可能出现与实际分布不符的情况，主观的判断容易造成偏差，引发员工的不满。
４要素评定法。确定考核要素并划分为若干等级，且对每个等级做出明确的标准界定，然后据此进行评估，最后再综合得出总的评估结果。这种方法的优点是比较规范、便于考核，但也存在主观性较强的局限。
５关键事件法。通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定，从而做出工作绩效评估。这种方法的优点是针对性比较强、有事实依据，但也存在对关键事件的把握和分析方面的差异。
６定位评分法。主要针对明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。通过对不同评估项目打分，得出对应的等级，并以此作出评估。这种方法的优点是评估尺度较精确，准确性较高，但可能因为项目和指标在设计上的不足，造成对个别员工行为评估的两极分化。
绩效评估的方法很多，采购总监在确定具体方法的时候需要关注三个问题：一是评估的客观性，主要从主体的多重性和客体的参与性衡量；二是操作的便捷性，主要从指标的简要性和方法的易操性衡量；三是结果的明确性，主要从等级的合理性和数值的差异性衡量。通过对比选择合适的方法，也可以对不同方法进行有机组合，以扬长避短。
通用电气公司在每年的４月份对所有员工进行绩效评估和考核，评估采用的是强制分配法，基本从业绩和价值观两个方面来衡量。评估系统将２０％的员工定位为表现杰出者（Ａ级），这些员工将被提升到重要的领导位置；１０％的员工定位为失败者（Ｃ级），这些员工将被毫不客气地淘汰；另外７０％的员工按照表现给予相应的定级，一类是价值观好业绩差，将给予机会和时间改进，一类是业绩好价值观差，面临的将是观察或撤换。采用强制分配法进行绩效评估的优点主要表现在以下两个方面：一是可以克服平均分配，有助于对员工的激励，将有限的资源分配到优秀的员工身上；二是鼓励竞争，提高对个人的约束力，由于每个人都不愿被评到最差的１０％中，不是选择离开就必须努力做得更好。但强制分配法也存在着一些缺点，如绩效评估者的个人喜好对评价结果影响较大，或因受比例限制造成结果不公，有两个实例为证。